ניהול רכש ולוגיסטיקה - טכניקת דרישות הזרימה

          א.         הקמת צוות היגוי תפעולי מוביל שמתפקידו לבצוע תהליכי בחינה והדרכה לקראת כניסה לתהליך ובהמשך מעקב ליישום התהליך עצמו.

          ב.         בחינת כל עצי המוצר (B.O.M. – Bill Of Material), וקיבוע של עצים אלה לשם הכנת תהליך ה – Kanban ,כל זאת בתאום עם גופי הנדסה בארגון.

          ג.          איתור פריטים בעלי צריכה גבוהה (High Consume), בעצי מוצר משותפים.

          ד.         בחינת הקיף הזמנות לקוח ומחויבויות של המכירות להזמנות אלה.

         ה.         איתור ספקים שעונים לצורכי ההספקה בתהליכי D.F.T. ומסוגלים לספק על פי תהליכי Kanban בשיטת ה – Pull.

           ו.          בניית נוהלי עבודה על פי שיטת "הראיה" (Visual) בצרכי הזרימה בתהליכי הייצור.

          ז.          לקבוע "פרקי זמן" לטווח ההספקה (Lead Time), שיחייבו את הספק לבצע את ההספקה.

         ח.         לקבוע תהליכים מוסכמים בין הרכש לבין הייצור לניהול כרטיסי ה – Kanban.

         ט.         לקבוע את גודל המנה (מתוך חישוב מתמטי) שתסופק בכל אחת ממנות ה – Kanban.על פי כללי ה – Pull.

ההכנות הנדרשות מספק נבחר לצורכי שרותי D.F.T. תהיינה:

1)       ההספקה תבוצע בתהליכי "ספק למלאי" (Ship To Stock), קרי: לאחר בדיקת בקרת איכות.

2)       חובת הספק להחזיק מלאי במנות שנקבעו ע"י הלקוח כמנת Kanban.

3)       על הספק להבטיח לעצמו הצטיידות בחו"ג לשם ביצוע ההספקות על פי טווח ההספקה (Lead Time) שנקבע מראש, ואשר תספיק לו לספק לפחות מנה אחת על פי התוכנית שהוגשה לו.

4)       בכל זמן נתון חייב להחזיק מנת Kanban אחת לפחות.

5)       על הספק חלה האחריות (החובה) לידע מידית את הלקוח במקרים בהם אין באפשרותו להשלים את ההספקה על פי מה שנקבע בטווח ההספקה (או במועדי ההספקה – Due Date).

6)       הספק לא ידחוף (Push) מנת Kanban בטרם יקבל התראה לספק, בכל מקרה התהליך יבוצע כ – Pull בלבד.

7)       ייצור מנת יתר ע"י הספק תהיה על אחריותו בלבד ולא יחייב את הלקוח למשוך את המנה.

8)       משיכת מנת Kanban תהיה באחריות הלקוח ותחייב את הספק לספק על בסיס התוכנית המותוות מראש.

9)       כל הספקה ללקוח תבוצע בצירוף כרטיסי Kanban.

מה זה D.F.T. ואיך זה פועל?

בניית ה – D.F.T. קשורה בהתנהלות הארגונית, בעצי המוצר שלה המאוגדים והמאובטחים מפני שינויים (שינויים רק לעתים רחוקות), בחשיבה יצירתית לקידום הספקות ללקוחות ומניעת עצירות בקווי הייצור.

טכנולוגית ביקוש הזרימה Demand Flow® Technology , מתייחסת לתהליך מתמטי שבונה את תוכנית הצריכה במסגרת מערך הייצור ממוקד מבחינת ביקוש הזרימה ורציפות התהליכים עם אילוצי הספקה מהירים ללקוחות ובמחירים אטרקטיביים.

תהליך זה נושק להרבה מאוד תהליכים (תורות התנהלות), כגון: Kanban, Kaizen, Flow, Six Sigma, 5S, T.P.S., T.O.C., J.I.T., Lean (ראה הגדרת המושגים בהמשך באופן מפורט)ועוד. אין ספק שכל אחת מתורות אלה הינה עולם ומלאו וכל אחת בנויה על עקרונות יסודיים שמהווים ליבה (Core) לתורה עצמה!.

איך זה יתכן שכל אלה נושקים לטכנולוגית דרישות הזרימה (D.F.T.)? נציין כאן שתהליך הזרימה ורצף ההספקה בתוך תהליכי הייצור וההשפעות שיש לזרימה תקינה מופיעים כמעט בכל אחת מהתורות המוזכרות לעיל.

מכאן שהדרישה לניהול ה – D.F.T. היא חמורה יותר ויסודית יותר כאשר ההשפעות על יעילות, מניעת בזבוז, הורדה בעלויות, הקטנת מלאים, מניעת צווארי בקבוק, הספקה במועד מובטח התחדשות ושיפור תהליכים ועוד, כל אלה נדרשים בכל אחת מהתורות והם כאמור נדרשים באופן יסודי גם ב D.F.T..

ה – D.F.T. שייך לתורת ה – Kanban רק בהבדל אחד, כאשר ה – Kanban מופעל על בסיס של דחיפה (Push), ה – D.F.T. פועל הל בסיס המשיכה (Pull), יש המגדירים תהליך זה בקנבן דינאמי על אף שמושג זה טרם נכלל במסגרת התורות המוזכרות לעיל.

ה – D.F.T. עונה לצרכים הבאים ובא למלא אחר הדרישות בצרכים אלה, והם:

·         להוריד בעלויות,

·         קיצור זמני סבבי הייצור,

·         להקטין מלאים,

·         להנמיך משמעותית את ההשקעה בעבודה,

·         לנהל זרימה על פי ראיה.

האסטרטגיה של D.F.T. היא לתכנן את הייצור באופן מתודולוגי (תכנון יציב ורציף) ולשרת את הלקוחות באופן הפשוט והטוב ביותר.

בסיס ההתנהלות של ה – D.F.T. הינו בשימוש בכלים מתמטיים לתכנון הצריכה בתזמון הייצור וליצור איזון וגמישות בתהליך.

העמדת הצריכה על פי הזרימה בהתאם להתנהלות קווי הייצור מחייבת גם גמישות בהתנהלות ההספקה ומכאן שצריכה זו מבוצעת על פי משיכה (Pull) ולא על פי דחיפה (Push).

תהליך זה אמור להוריד בעלויות תקורה (Overhead) וכן אמור לקצר בתהליכי ההתנהלות ע"י קיצור זמני ההספקה.

ה – D.F.T. איננו תהליך פילוסופי פשוט של ייצור מעשי, הוא מחייב הבנה , נכונות ומוכנות טכנולוגית לצורכי הייצור ושיתוף פעולה בכל דרגי הארגון בהבנה הגלובלית של הייצור.

הטמעת ה – D.F.T. בארגון מחייבת הבנה בסיסית של כל המשתתפים בתהליך לעקרונות המלווים את ה – D.F.T. והבקרה הצמודה הנדרשת כולל מעקב אגרסיבי למניעת חוסרים בתהליך הזרימה.

בתהליכי ההשוואה בין הייצור המסורתי והמקובל ובין תהליכי הייצור המלווים בדרישות הזרימה (Demand Flow®) נמצא הבדלים משמעותיים להתנהלות החדשה ביחס להתנהלות המקובלת, להלן טבלת השוואה בין שתי הדיסציפלינות:

 תהליכי הייצור הנתמכים ע"י D.F.T. הינם מוטה לאסטרטגית העסקים והייצור המבוצעים כל יום על פי צריכת המכירות, מכאן שתהליך הייצור הופך להיות דינאמי.

תהליך דינאמי איננו יכול להיות מקובע בנוהלים ומסמכים רצים, הוא חייב להיות מבוקר באופן תמידי (צמוד), פרגמאטי לצרכים הנוצרים וגיבוי טוטאלי בכל הקשור בזרימת צורכי הייצור לקווים האמורים לענות לצורכי המכירות של הארגון.

אין ספק שה – D.F.T. יוצר מהפכה ארגונית, תפיסתית, תהליכית ומנטאלית בכל הקשור לתהליכי הייצור של המוצרים האמורים להיות מוטים לדרישות הלקוח.

בתהליך ה – D.F.T. ניתן להשתמש גם במסגרת מתן שירותים, התורה האמורה לגבות תהליך זה תסתמך על תורת האילוצים – T.O.C = Theory Of Constraints  .

בסיס השימוש של D.F.T. מחייב להפיק את M.R.P. I (תד"ח) מתכנון דרישות חומר למונהג צורכי המוצר ודרישותיו.

ה – D.F.T. ממוקד בתמיכה (Staking), גימור (Finishing), אזורי (נועות) מסלולים (Orbit – Form Areas). ה – D.F.T. מיישם גם את פעולות שרשרת ההספקה, פעולות המגבות מקיר לקיר וממוקדות לקוח/פעולות מוצר מוגמר.

הגדרת התורות המלוות את ה –  D.F.T. - Demand Flow® Technology

ההגדרות מלוות גם הסבר לצורך הבנת התהליכים המוטמעים בכל אחד מהם. התהליכים אותם נזכור כאן יהיו:

Kaizen, Six Sigma (6б), 5S, T.P.S., Kanban, Lean. לא נתעכב ב-JIT וב – TOC שעליהם נכתב ונאמר רבות ורק צריך לרענן את הידע כדי לראות עד כמה הן קשורות בתהליך האמור.

Kaizen - הינו תהליך לשינוי טוב, תהליך המבוצע בשיתוף כל הצוות ללא מורא וללא פחד כי אם בנכונות לשינוי טוב. בתהליך זה אין הוראה ובקרת תהליכים שהונהגו באמצע המאה הקודמת.

Kai = שינוי (Change), Zen = טוב (Good) , תהליך זה בסינית הינו Găishán – כאשר Găi = שינוי (Change) או פעולה לתיקון (Action to Correct), Shán = טוב (Good) או רווח Benefit)).

המתודולוגיה של Kaizen היא לבצע שינויים ולעקוב אחריהם לשם קבלת התוצאות. דבר המחייב למידה רבה לפי ביצוע ותיכנון, יביאו לניסוי מוצלח ולתוצאות מהירות לשינויים החדשים שייעשו בכל תהליך.

תהליך ה – Kaizen אומץ ע"י חברת Toyota היפנית ששילבה גם תהליכים משלימים נוספים בהם נדון בהמשך.

Six Sigma (6б) -  תהליך זה פותח במקור ע"י חברת מוטורולה (Motorola), לשם קיום תהליכי הבטחת איכות ובקרת איכות ששילבו את מעגלי האיכות, ניהול איכות כללי (TQM= Total Quality Management) ואפס תקלות (Zero Defects), שהינם תהליכים הקודמים ל б6 כאשר Six Sigma  קובע את התהליכים הבאים כמשלימים או כמעמיקים את קודמיו, והם:

§         להמשיך במאמץ להקטין (להנמיך) שינויים ומפתח התוצאה יהיה הצלחה במכירות (בעסקים).

§         תהליכי ייצור ומכירות ניתנים למדידה, להבחנה, להוכחה ולבקרה.

§         להצלחה בהשגת האיכות בשלמותה, נדרשת תמיכה כוללת של הארגון כולו במיוחד של ההנהלה הבכירה.

ל – Six Sigma שני מפתחות עיקריים הבנויים מ – DMAI²C ומ – DMADV , כאשר:

v      DMAI²C כולל 6 צעדים עיקריים, שהם להגדיר (Define), למדוד (Measure), לבחון (Analyze), להוכיח (Improve), ליישם (Implement), לבקר (Control).

v      DMAD(O)V גם כאן כלולים 6 צעדים כאשר מוסיפים את האות Ø, להגדיר (Define), למדוד (Measure), לבחון (Analyze) לתכנן (Design), אופטימיזציה (Optimize), לאמת (Verify).

אין ספק שתהליך זה מביא להישגים ע"י הבקרה הצמודה של האיכות בכל אחד מהם מבלי שהדבר יהווה נטל בתהליך עצמו כי אם יזרום בתוך התהליך עצמו.

חברת טויוטה אימצה את התוכנית של מוטורולה ושילווה אותה במסגרת השיפורים שהנהיגה בקווי הייצור שלה.

S5 – הינו תהליך נוסף המגדיר את חמשת ה – S, שהם:

גם תהליך זה הינו מתהליכי הבקרה שפותחו ע"י היפנים כהשלמה לתהליך ה – Kaizen ובהמשך שובץ בתהליכי ה – Lean product/process שהינו הייצור הרזה שגם עליו נדון בהמשך.

T.P.S = Toyota Production System – מורכב מפילוסופית הניהול ותהליך המשלב ומתמהיל שיטה סוציו – טכני. שיטת ה – T.P.S  מיושמת בארגון הייצור והלוגיסטיקה בייצור מכוניות, כולל את הקשר והמגע עם המוכרים והרוכשים.

תהליך זה החל בטיוטה בשנת 1948 והסתיים בהצלחה ב – 1975.

במסגרת ההטמעה של ה – T.P.S. הוטמעה גם התוכנית של בדיוק בזמן – J.I.T. = Just In Time, כאשר זו נולדה מביקורם של מנהלי טויוטה במפעלי פורד (FORD) בארה"ב, בביקור זה הציע אחד ממנהלי טיוטה לספק פחיות משקה לעובדים בדיוק בזמן ע"י מכונה שתבצע זאת, כאשר עובד ימשוך פחית עובד שיבוא אחריו מיד תהיה הפחית שתמתין לו בדיוק בזמן!

חברת טיוטה יישמה תהליך זה מאוחר יותר בקווי הייצור שלה במסגרת ה –. T.P.S.

תוכנית ה – T.P.S. נבנתה על שלושה יסודות שהם: Muri, Mura, Muda  .

Muri  = העמסת יתר, Mura = חוסר עקביות, Muda = צמצום הבזבוז.

במטרות העיקריות  של T.P.S., לאחר שהוגדרו 3 אבני היסוד  Muri, Mura, Muda , עם פוקוס מאוד ממוקד ל – Muda, נבנו 7 עקרונות הבאים לסייע לקיים את ה – Muda – שאומר צמצום הבזבוז, זאת ניתן לבצע ע"י מימוש פעולות מונעות, שהן:

1)       ייצור יתר = Over - Production

2)       תנועה ( הן ע"י מפעיל והן ע"י מכונה) = Motion (of operator or machine)

3)       המתנה ( הן ע"י מפעיל והן ע"י מכונה) = Waiting (of operator or machine)

4)       העברה (מסירה) = Conveyance

5)       תהליך עצמי = Processing it self

6)       מלאי חומרי גלם = Inventory (Raw material)

7)       תיקונים (תיקונים חוזרים או השמדה) = Correction (Rework or Scrap

מתוך שלושת היסודות ה – Muda הינו יותר בר ביצוע וקל לקיים אותו (ליישם אותו).

טויוטה הצליחה בגדול להקטין (להוריד) בטווח הזמן (Lead Time) ובעלויות (Cost) בישום תהליכים נתמכים ע"י T.P.S..

Kanban – הקנבן בא להגדיר כרטיס ראיה (או כרטיס שניתן לזהותו), ה – Kanban בנוי מ: Kan = Visual – ראיה, Ban = "Card" or "Board" – כרטיס / תג.

ה – Kanban  בנוי ממרכיבי: הייצור הרזה (Lean production), בדיוק בזמן (JIT – Just In Time) (המילה Kanban  מבטאים Kamban ביפנית).

ה – Kanban שימש כבר במאה ה – 17 בשיטות המסחר, בסרטי תאור שענדו הסמוראים (Samurai) ועוד.

ה – Kanban ניתן לזיהוי ע"י כרטיסים, תגים, כדורי גולף, כדורים צבעוניים וסימנים על גבי המוצר.

ב – 1940 חברת טויוטה הקימה סופרמרקט לבכיריה שהרכישה בו נעשתה על פי הצורך, כך שכל אחד היה יכול לדרוש את צרכיו ע"י כרטיס זימון ולמשוך על פי הגדרת הצריכה ולא מעבר לזה.

ב – 1953 חברת טויוטה יישמה את נושא ה – Kanban של הסופרמרקט לתהליכי הייצור שלה בבתי המלאכה של החברה.

שיטת ה – Kanban משתמשת בתהליכי דחיפה – Push ובתהליכי משיכה – Pull כאשר הדבר נעשה בהתאם להתנהלות הצרכים ודרישות השוק (לקוחות).

Taiichi Ohno ממציא שיטת ה – JIT בנה את תהליך ה – Kanban באופן מעשי (אפקטיבי) בהתאם להתנהלות הזרימה (Flow) ובהתאם לצריכה בפועל של הזרימה עצמה.

שיטת ה – Kanban מתבססת בטכניקת המגירה המשולשת (Three – Bin system) שצריכה להתקיים אצל הספק כאשר הייצור איננו מתבצע בארגון עצמו, לפי ההתנהלות הבאה: מנה (מגירה) אחת באולם הייצור, מנה (מגירה) שנייה במחסן הייצור והמנה (המגירה) השלישית במחסן הספק.

בסיום הצריכה של המנה הראשונה מושכים את המנה השנייה לאולם הייצור והספק צריך למלא את המנה השנייה במחסן הייצור ולהכין את המנה השלישית.

בתהליך זה אין חוסרים ואין איחורים בתהליכי הזרימה והצריכה, כמו כן לא נוצר בזבוז אחסנה ואף לא בזבוז בתהליכי הייצור כעודף ייצור, כך מתקיימת הרמוניה של זרימה וצריכה ללא בזבוז.

מנות ה – Kanban מחושבות באופן יסודי כך שלא נוצרים פערים בתהליכי ההספקה.

אין ספק שעץ המוצר שיוצר את הדרישות בפועל מהפקת MRP I (תד"ח) מחושב ומתופעל באופן יסודי וללא שינויים.

Lean – רזה (בשר רזה), זהו תהליך אופטימאלי הבא למנוע בזבוז (ראה 7 העקרונות של Muda ב – TPS) ומיישם את תהליך הזרימה.

תהליך זה פותח כפילוסופית הייצור של חברת טויוטה, כאשר המוביל לתהליך היישום היה ה – TPS. (לפרטים נוספים לתהליך זה ניתן לעיין בערך Lean ב – GOOGLE  ולהיכנס ל – Wikipedia )

תהליכי ה – Lean משמשים כיום בארגונים רבים כאשר התחרות לייעול, הורדת מחירים ושמירה על איכות מחייב את הארגונים להקטין בזבוזים ולהתנהל באופן הרזה ביותר כדי להתחרות בשוק

*משה אמון – מרצה וחונך בתחום הרכש והלוגיסטיקה, חבר בארגון מנהלי רכש ולוגיסטיקה בישראל, מנחה ומרצה בכיר במכללות ובמכון הרכש של הארגון, כתב את הספר הראשון בעברית לתחום הרכש באוריינטציה להתנהלות הרכש בארץ, בהמשך הפיק 4 ספרי לימוד המוכרים ע"י משרד החינוך כספרי לימוד ל- 5 יחידות בגרות והמשמשים גם כספרי לימוד ל- י"ג ו – י"ד , עסק שנים רבות בניהול מערך הרכש בארגון גדול, היה בין המנהלים הראשונים בארץ להקמת המט"י (מרכז טיפוח יזמות) מנהל יח' כלכלית וניהול אזור תעשיה בצפון, הקים בשנים האחרונות מערכי רכש וקבלנות משנה בארגונים תעשייתיים.