ניהול רכש ולוגיסטיקה - ניהול רכש גלובלי

20/03/2008

י"ג אדר ב' תשס"ח

ניהול רכש גלובלי – Purchasing Business  Managing the Global Strategic

עולם חדש בתחום הרכש המסורתי.

מאת : מר משה אמון * - רכז קורס ניהול רכש ולוגיסטיקה במכללת מישלב - © כל הזכויות שמורות למחבר.

הרכש הגלובלי הולך וכובש יותר ויותר שטחים. בהגדרת הרכש הגלובלי נמצא מרכיבים רבים, ההגדרה איננה חד ערכית. רכש גלובלי נוגע לרכישות בחו"ל, לרכש עבור מספר חברות של אותו קונצרן הפזורות בגלובוס. רכש גלובלי נוגע לקבלנות משנה בארצות הנכר, באותה מידה הספקת תשומות ללקוחות מחו"ל במסגרת רכש גומלין.

בכל המקרים ולא משנה באיזה תחום מכל אותם התחומים שהגדרנו לעיל – ויתכן אף שלא הגדרנו את כל התחומים, קיים בסיס משותף המחייב התנהלות על פי כללי האתיקה הגלובלית. ננסה להלן לפרט ולהגדיר את אופן ההתנהלות המבוקשת ואשר מהווה יסוד לפעילות של הרכש הגלובלי.

בעקרון, ניהול רכש גלובלי, זה לנהל את הספקים באמצעות שיתופי פעולה. ניהול ספקים בשיתופי פעולה הוא רכיב קריטי כדי לקיים ולבצע רכש אפקטיבי ויעיל.

המגמה הבולטת בעסקים היא לעבור להקטנת כמות הספקים, לחזק את הצורך לבחירה איכותית של ספקים איכותיים ולחזק את שיתופי הפעולה עם הספקים האיכותיים.

מטרת ההתנהלות הגלובלית, לעשות עסקים עם אנשי עסקים בארצות אחרות, להיות רגישים להתנהגות עסקית, לאתיקה ורגישויות באותן ארצות, לנהל מו"מ והתקשרויות על פי התרבות הנהוגה בסביבה העסקית של אותן הארצות.

שיתוף הפעולה העסקית עם הספקים חייב להתקיים על בסיס אמון הדדי (Trust). האמון ההדדי הינו הבסיס והמפתח לשיתוף פעולה בין הלקוח לספק. שיתוף פעולה לא יכול להתקיים בלי "שיתוף פעולה" מלא ביניהם.

בתרגום "האמון ההדדי" לפילוסופית העבודה המשותפת נמצא שלושה רכיבים עיקריים וזאת על פי טימוטי לזטר (Timothy Laseter) סגן נשיא חברת Booz-Allen ו – Hamilton בניו יורק, והם:

חסות הדדית – תלות הדדית = Mutual Dependency.

כאשר הדבר מובן לשני הצדדים ששיתוף הפעולה והאמון הדדי הינם להצלחת שני הצדדים ולקידומם.

יעדי שאיפה – שאיפה למטרה /ליעד = Ambitious Goal.

התלות ההדדית יכולה להוביל לתהליכי סטגנציה (מקובעות), אבל יעדים הדדיים יובילו לתהליכים בריאים וטובים בשיתוף הפעולה.

ניהול נכון של שיתוף הפעולה והפעלת פילוסופיה ניהולית ועסקית יביאו להישגים ולכדאיות לשני הצדדים.

תוצאות מו"מ במסגרת שיתוף הפעולה חייבות להיעשות על בסיס של Win-Win (אין ספק שניצחון – ניצחון יתורגם באופן הדדי לרווח – רווח התועלת תהיה גבוהה וכדאית לשני הצדדים – מ.א.)

ניהול מו"מ כ – Win-Win , יגדילו את המניות והיתרונות הכלכליים ללקוח ולספק.

הבנת יכולות – ידיעת היכולות = Knowledge Competency.

אמון עיוור בספקים מועדפים זו טעות בסיסית, הדבר לא צריך להיות מובן מעליו שספקים יעמדו ביעדים שניתבו ולא תמיד ימצאו בידי הספק כל היכולות כדי לקיים את הבטחותיו ללקוחותיו שלו.

אין ספק שטימוטי לזטר מפנה את תשומת ליבינו לנקודות בסיסיות שידועות לנו אבל לא תמיד אנחנו ערים ונכונים לבצע אותן כאשר קיימים שיקולים שונים, כגון; נוחות, חוסר רצון לעימות, היכרות עמוקה מדי, פחד מפני שינויים ועוד.

יחד עם זאת עלינו להקדיש יותר תשומת לב לאמור לעיל ואף לאותן הנקודות שנקדיש להן תשומת לב בהמשך.

כל האמור ביחד מהווה בסיס חשוב לניהול הרכש הגלובלי.

הנקודות הבאות הינן נושאים שיש להם חשיבות רבה בכל הקשור לתחום הרכש הגלובלי ולקשר עם הספקים.

סקר ספקים והישגיהם.

ביחסי גומלין הוגנים יש בהחלט מקום לסקר ספקים ובחינת הישגיהם. בהתחשב שהחיים הם דינאמיים והשפעות חיצוניות עשויות/עלולות להשפיע על הישגי הספקים יש מקום לסקור את מעשיהם ועמידתם ביעדי הביצוע וההתנהלות.

בסקר הספקים נבחן את הנקודות הבאות:

• שינוי ברמת הסיכונים ביעדי הספק,
• ירידה ברמת הבקרה והביקורת,
• שינויים במעמדם המשפטי, סיכוני פשיטת רגל, תביעות ועוד,
• הגנה מפני מפגעי טבע,כגון; רעידת אדמה, שריפה,שיטפונות ועוד,
• בנוסף לכך ולמען השקט הנפשי נחוצה לנו מערכת עיבוד מידע לאיסוף תהליכי הסקר וההישגים.

על הלקוח לפתח מערכת בחינה כמכוון לספקים, בהתחשב שככל שנהייה תלויים בהישגי הספקים כך יגדלו באותה מידה גם הסיכונים שעלולים לצוף בדיוק בזמן הכי לא מתאים והנזקים יהיו בלתי הפיכים בכל רמות הסיכון.

עם כל האמון ההדדי בספקים, על הלקוח לסקור, לפקח ולקבל דיווחי התנהלות מהספקים כחלק בלתי נפרד מהבקרה שיש להשיט על הספקים.

מעת לעת על פי חשיבותו של הספק יש לבצע מבחן מחודש למעמדו של הספק באותה מידה של מבחן שנעשה לספק חדש.

בתהליכי המבחן עלינו לשאול את עצמנו, קרי; שאלות שנעביר לספק לשם קבלת תמונת מצב:

1. האם שידרג את היכולות הטכנולוגיים שלו?
2. האם הוא מגדיל את יכולותיו לדרישות הכמות ושומר על איכות וזמן הספקה?
3. האם לספק יכולות תמיכה לשינויים תכופים?

מחובת הלקוח להבטיח לעצמו איתור ספקים חדשים לגיבוי בעת הצורך בטרם יהיה מאוחר.

ניהול מו"מ ברכש גלובלי. Negotiations

ü       ניהול מו"מ רגיל ומסודר מהווה חלק בלתי נפרד מהרכש הגלובלי.

ü       תחרות ההשגה ורכש גלובלי מסביב לשולחן דיונים עם מנהלי מו"מ אגרסיבי וכוחני שייכים לעבר, ברכש הגלובלי צריך אדיבות, תמיכה מבוססת, הבטחה ושותפות.

ü       במסגרת ניהול המו"מ הגלובלי עלינו להיות מודעים למספר נושאים חשובים המהווים כלי ביצוע במסגרת המו"מ, והם: אסטרטגית המחיר ויעדי המכירה, כלי התחשיב (S.C.I.), תנאי תשלום, חוזה/הסכם,לוגיסטיקה וניהול סיכונים.

ü       אין ספק שכל אחד מהנושאים נדון גם במסגרת הרכש הקונבנסיונלי, אבל במסגרת הרכש הגלובלי נושאים אלה מקבלים חשיבות גדולה בהתחשב שהינם חלק בלתי נפרד מהחוזה והשלכותיו כלפי הלקוח ובאותה מידה כלפי הספק. 

  מחיר ? על פי מה הוא נקבע? על כך בהמשך!          

1-       אסטרטגית המחיר ויעדי המכירה – The Pricing Strategy & Terms of Sale .

תחשיבי העלות וקביעת המחיר ברכש הגלובלי מביאים בחשבון את התנאים הבאים:

v      השפעת החליפיות של המטבע המקומי.

v      ההוצאות המועמסות כתוצאה מיבוא, אריזות יצוא והעמסות הנובעות מעלויות המועמסות כתקורה.

v      התנאים בהם נמסר הטובין ללקוח, איפה, היכן ותחת אילו תנאים, עלויות ההובלה מועמסות על מי? וכיסוי הסיכונים האם הם של הלקוח או של הספק.

-          קיים סיכון בכל הקשור בקשרי ספק לקוח במסגרת הרכש הגלובלי, מכאן שעל המבצעים להכיר ולהבין את הכללים הנהוגים בעסקים בינלאומיים, קרי; גם ברכש הגלובלי.

-          העלויות הן חלק בלתי נפרד מהבנת וקריאת מפת העלויות, מכאן שכל תחשיב במחיר הפריט/הטובין חייב לכלול את כל העלויות המועמסות פרט לעלויות הייצור וכן עלויות ההובלה והמסירה עם תכנון ההספקה. כל אלה מהווים את ניהול המחיר הכולל.

-          בעולם המסחר הנוכחי נהוג להכין פרופורמה (pro-forma), קרי; קדם חשבון המציג את כל המרכיבים של העלות הכוללת, כמו כן את דרכי המסירה והעלויות המלוות מסירה זו.

2- כלי התחשיב – Sourcing Cost Index (S.C.I.).

 - כדי שניתן לנהל מו"מ מסודר ויחד עם זאת לבחון את התנהלות המחיר צריך לבנות (לפתח) כלי שיסייע להבנת תנודות המחיר וכן למנוע ויכוחים לא ענייניים בעת ניהול המו"מ.

- הכלי האמור צריך לתת רקע לתחשיבי הלקוח מול ההצעות המועלות ע"י הספק. כמוכן צריך לאבחן את מרכיבי המחיר המתוכננים מול מרכיבי המחיר המוצעים ע"י הספק.

- את הכלי נבנה ככלי אפקטיבי והוגן כאשר התחשיבים יעשו מתוך ראית הנושאים הבאים:

א- התנהלות חומרי הגלם ו/או הקומודיטי,

ב- השפעת הדולר/היורו על התשומות,

ג- השפעות השכר ותנאים נלווים להעסקת עובדים,

ד- השפעת הטכנולוגיות, ועוד.

- באופן טקטי כלי זה נותן לרוכש יתרון על פני הספק ובכך ניהול המו"מ יעשה באופן הוגן יותר וישקף את העלויות הנכונות המרכיבות את מחיר הטובין.

3- תנאי תשלום – Method of Payment .

- ברכש בינלאומי קיימים מספר אופנים לתשלומים, לכל תשלום ההיבטים והתנאים המהווים מרכיבי המחיר הסופי.

- ספקים בוחנים את תנאי התשלום והסיכונים המרכיבים תנאים אלה ועל פי זה מרכיבים את דרישות התשלום שלהם המהווים למעשה את המחיר הסופי.

- התנאים העיקריים המקובלים בשוק הבינלאומי, הם:

• תשלום מראש – Cash In Advance : תשלום זה מהווה כאב ראש לקונה/רוכש אבל הינו בעל הסיכון הנמוך ביותר לספק. תנאי לתשלום זה יופיע כאשר לא קיים אמון בין הספק ללקוח ו/או במקרים בהם המדינה אינה מאשרת אשראי ספקים, ו/או כאשר האמון בין הספק ללקוח נפגע כתוצאה מאי קיום תשלומים קודמים ועוד.
• מכתב אשראי – Letter of Credit (L/C): סוג תשלום זה מהווה עלות נוספת ללקוח אבל מבטיח לספק את קיום התשלום בהספקת הפריט/הטובין ע"י הצגת מסמכים של מסירת הטובין למשלח ו/או לנאמן. אופן זה של תשלום מבטיח לספק את התשלום עם המסירה להבדיל מהמצב הקודם של תשלום מראש שבו אין מסירה בעת התשלום.
• עם מסירת המסמכים – Documentary Collection – ממשך בנקאי – Draft: תהליך זה מבוצע בהבטחת הלקוח לשלם עם מסירת המסמכים לבנק של הספק, מצב זה חושף את הספק לסיכוני תשלום של הלקוח, יתרה מזאת אין הבטחה שהלקוח יקבל על עצמו לשלם את כל ההוצאות הכרוכות בביצוע העברת התשלום.
• חשבון פתוח ( או אשראי ספקים) – Open Account: תהליך המסכן באופן מעשי את הספק. אשראי ספקים מתבצע כין לקוח לספק כאשר יחסי האמון הם לאורך שנים או כאשר הספק מקבל ערבות מעשית מחברת הגג של הלקוח.

-          קיימים אופנים נוספים של תשלום, בהם מכירה כנגד מכירה (Barter), תשלומים מקוזזים בין ספק ללקוח כאשר הלקוח הוא גם ספק, תשלומי העברה ומקדמות ועוד.

נושא נוסף שחשיבותו לא פחותה מבנית התשלום ואף מכיל בתוכו את יתר הנושאים כולל נושא התשלומים הינו החוזה/ההסכם. על אף שהדבר מובן מעליו בהיבט המשפטי כי את החוזה מכין בדרך כלל יועץ משפטי, עדיין קיימים נושאים שהרכש חייב להיות ער להם ואף לדרוש את קיומם בחוזה ו/או בהסכם.

להלן פרוט לאותם נושאים ו/או נקודות שיש לשים לב אליהם בבניית החוזה/ההסכם בטרם יציאה למו"מ.

4 – החוזה/ההסכם ונספחיו – Contract/Agreement & Addenda.

קיימים חוזים סטנדרטיים המוכרים בשימוש בין מדינות, אבל בעסקים הפרטיים בהסכמים הנעשים בין הרוכש לבין הספק החוזה/ההסכם נתפר על פי צורכי העסקה.

בכל מקרה חוזה/הסכם זה חייב לעמוד בתנאים החוקיים לקיום החוזה בין ארצו של הרוכש לבין ארצו של המוכר.

באופן כללי בכל חוזה שנבנה לצורך ביצוע הרכישה יש להכליל את הנושאים הבאים:

                        א.         תאור הטובין, כולל את מפרטי האיכות, הכמות הנרכשת ומחיר הטובין הנרכש, תכולת העבודה (Statement Of Work[S.O.W.]).

                        ב.         טווח ההספקה כולל לו"ז התקדמות עם לוח משימות (Scope Of Supply [S.O.SP]) ונקודת המסירה על פי אינקוטרמס (Incoterms).

                         ג.          במידה וקיימות מגבלות ממשלתיות על מי מוטלת האחריות להשיג את האישורים או להציג את הנתונים לצורך קבלת האישור, במידה ואישורים אלה לא יינתנו מה יקרה לגבי תוקף החוזה וההשלכות שתילקחנה בחשבון.

                        ד.         על מי מוטלת האחריות לתשלום המיסים וההיטלים.

                        ה.         המטבע לתשלום ותנאי התשלום המסכמים.

                         ו.          מה הן דרישות הבחינה ואיכן הן תתקיימנה ועל פי אילו כללים יקבעו תנאי הבחינה של הפריט/הטובין כולל החזר הפריט/הטובין לספק במידת הצורך.

                         ז.          תנאי האחריות ותקופת האחריות הבסיסית ובהמשך תקופת האחריות שמגובה על ידי הספק (בתשלום).

                        ח.         גובה האחריות לנזק וקביעת חלקו של כל צד (במידה ומדובר בהדדיות הצדדים), או השיפוי המוטל על מוכר הפריט/הטובין.

                        ט.         תנאי השימוש בפריט/בטובין והזכות לקניין אישי ורוחני, התנאים בהם ניתן לשכפל או למכור את המוצר שקיימת עליו מגבלות הקניין.

                         י.          באילו תנאים יתקיימו תנאי כח עליון (Force Major/Majeure) והשפעתו על החוזה/ההסכם.

                       יא.         לקבוע תחת איזה חוק יתקיים החוזה/ההסכם.

                       יב.         באיזו שפה יופק החוזה/ההסכם וזה במידה וחוזה ייכתב ביותר משפה אחת, בכך לקבוע מי יהיה החוזה/ההסכם המוביל מבחינת השפה.

                        יג.         למי נתונה הזכות "להעביר זכויות" על החוזה, קרי; למי הזכות להסבת החוזה/ההסכם לצד ג'.

                       יד.         לקבוע מועד תכולת החוזה/ההסכם על פי ההסכמה ההדדית לקיום החוזה כחלק בלתי נפרד מקיום החוזה/ההסכם ומועדו החוקי לתכולה ולתחילה.

                       טו.        להיכן תשלחנה ההודעות ולמי תמענה.

                       טז.        במקרה של מחלוקת בין הצדדים איכן יתנהלו הדיונים ומקום קיום הדיון.

                        יז.         במקרה של בוררות מה הן הזכויות ההדדיות לקבוע את הבורר.

-          כל האמור לעיל הם חלק מהחוזה, החוזה כולל בתוכו גם תנאים שבהם יוגדרו נושאים נוספים, כגון; הפרה יסודית, הפרה וביטול מפאת הנוחות, כניסה לנעליים של הספק או של הלקוח ועוד.! כל אלה חייבים לעשות ע"י איש מקצוע בתחום המשפט.

 5 – לוגיסטיקה – Logistics .

התנאים הלוגיסטיים המלווים את הרכש הגלובלי מובנים וידועים לרב, יחד עם זאת נציג מספר מצבים שיש להקפיד בהם כדי למנוע מצבים בלתי רצויים או הפרות המשפיעות על התנהלות תקינה.

          א.         משלוחים של טובין מעבר לים (Overseas), כוללים מספר מחויבויות שיש לקיימן והן: הקשר עם המשלח, קביעת תנאי ההובלה, הקשר עם המוביל, תנאי המכס ועוד. בנוסף לכך כל אותן הדרישות שהן; אריזה, סימונים ומדבקות, מסמכים ורישיונות.

          ב.         חברות רבות מבצעות את הפעילות הלוגיסטיות באמצעות מיקור חוץ (Out Sourcing) ועל המיקור חוץ מוטלת האחריות לתיאום ותפעול כל אותן פעולות המבוקשות מהספק.

          ג.          את תחשיבי ההובלה והמסירה לא תמיד ניתן לחישוב מראש, לכן כשסוגרים עסקה עדיין העלויות הלוגיסטיות עשויות להיות לא סופיות בגלל שינויים שיכולים לחול בתנאי ההובלה או שינויים באופן המשלוח ממשלוח ימי לדוגמא למשלוח אווירי שבוודאי יביא לשינויים במחיר, לכן כל תחשיבי העלות ישתנו.

          ד.         כל נושא המסמכים המלווים מהווים נקודה חשובה בפעילות הלוגיסטית בין היתר חייבים להקפיד שיתקבלו המסמכים הבאים:

1)       חשבון עסקה מקורי Commercial Invoice

2)       שטר מטען Bill of Lading

3)       תעודת מקור Certificate Of Origin (C.O.O.)

4)       תעודת קליטה ואיתור Dock Receipt & Warehouse Receipt

5)       פוליסת ביטוח Certificate of Insurance

6)       תעודת תאימות Certificate Of Compliance (C.O.C.)

7)       תנאי אחריות ותקופת האחריות Certificate of Warranty/Guaranty

8)       במידת הצורך תעודות נוספות המתחייבות ממהות הטובין ואשר חייבות ללוות את המשלוח, כי בלעדיהן הטובין לא יוכל להיקלט בנקודת המסירה.

-          בפיתוח תהליכים אסטרטגיים של רכש גלובלי, צריך לבחון את כל הצרכים מראש כדי שניתן יהיה לחשב את העלויות הכלליות כולל הוצאות לוגיסטיות מעורכות ולוודא את הקשרים לרפרנט בנק ולמשלח מאושר וחברת תובלה (מוביל).

6 – ניהול סיכונים – Managing The Risks  .

חברה המתנהלת בשוק הבינלאומי מתנהלת על בסיס של מספר מערכים כספיים שנושאים סיכונים. הסיכונים מזוהים כ:

1)       סיכונים בשינויי מטבע זר (מט"ח).

2)       סיכונים בנזקי רכוש בטובין בהובלה ובמסירה.

3)       בנית תעודת ביטוח תואמת כיסוי לסיכונים ושתיתן שיפוי תואם.

4)       סיכונים מזוהים נוספים:

·         אבדן הכנסה,

·         הספקה לקויה,

·         נזקי טבע אצל הספק,

·         נזקי טבע בהובלה (טביעה, תאונה, חוסר הגנה לטובין בהובלה ועוד.)

-          באמור לעיל ניסיתי להביא בפניכם את התהליכים שיש לנהל ולהקפיד על קיומם במסגרת הרכש הגלובלי. אבל בנקודה זו הנושא לא תם, כוון שהרכש הגלובלי מתנהל גם בתוך "שרשרת ההספקה" מחד ומאידך הרכש הגלובלי הוא גם הספקה לחברות בנות של אותו ארגון על פני הגלובוס/ברחבי העולם.

-          נציין עוד שהרכש במסגרת הקניות מחו"ל (המדובר ברכש חו"ל) התנהל במסגרת המסורת העסקית של המערב, התנהלות מוכרת וידועה.

-          אבל בשני העשורים האחרונים (האחד מהמאה הקודמת) נכנסו שחקנים חדשים ולא מוכרים בהתנהלותם העסקית.

-          כניסת המזרח הרחוק, סין, הודו, ויטנאם, אינדונזיה, מלזיה, תילאנד ועוד, כל אחת ממדינות אלה אינה מביאה התנהלות עסקית מערבית כי אם התנהלות התואמת את צורכי המדינה עם מסורת מקומית שאינה ידועה לרבים וטובים לפניכן.

-          אין ספק ששחקנים אלה הביאו עימם גם סיכונים בלתי מזוהים בכל הקשור להתנהלות עסקית, למסורת תרבותית, לעוינות למערב ולמשקעים מהעבר הלא רחוק עם מדיניות ריכוזית של הממשלות בכל הקשור לתרבות העסקית כלפי פנים וחוץ.

-          נציין כאן שעסקים עם המזרח הרחוק נעשו מול יפן, טייוואן וקוריאה, שהיו באוריינטציה מערבית במידה רבה ומושפעות מהסחר האמריקאי שאותו הכירנו בעסקים עימה.

-          על אף שקיימת ייחודיות בהתנהלות מדינות אלה עם המקובל במערב בשילוב המסורת המקומית, עם השנים שני הצדדים העמיקו בהבנה והיכרות בכל הקשור לסחר ההדדי כאשר המזרח התקרב להליכים מערביים ועם הזמן השתלב ואף הפך להיות לחלק מהסחר הגלובלי.

לסיכום פרק זה נציין שהרכש הגלובלי מעמיד אתגר חשוב בפני מחלקות הרכש לשינויים מהותיים בהתנהלותן בשוק הגלובלי, כאשר הדרישות הן: יותר מקצועיות בבניית הדרישות, יותר מידע עסקי לניהול מו"מ וביצוע רכש מול הספקים הגלובליים, אבל מעל לכל יותר שיתוף פעולה וחשיפת מידע אמיתי בין הקונה לספק ובין הספק לקונה, קרי; מוכנות לשיתוף בכל תהליכי ההתנהלות אחד מול השני.

_____________________________________________________________*משה אמון – מרצה וחונך בתחום הרכש והלוגיסטיקה, חבר בארגון מנהלי רכש ולוגיסטיקה בישראל, מנחה ומרצה בכיר במכללות ובמכון הרכש של הארגון, כתב את הספר הראשון בעברית לתחום הרכש באוריינטציה להתנהלות הרכש בארץ, בהמשך הפיק 4 ספרי לימוד המוכרים ע"י משרד החינוך כספרי לימוד ל 5 יחידות בגרות והמשמשים גם כספרי לימוד לי"ג ו – י"ד , עסק שנים רבות בניהול מערך הרכש בארגון גדול, היה בין המנהלים הראשונים בארץ להקמת המט"י (מרכז טיפוח יזמות) מנהל יח' כלכלית וניהול אזור תעשיה בצפון, הקים בשנים האחרונות מערכי רכש וקבלנות משנה בארגונים תעשייתיים.