ניהול רכש ולוגיסטיקה האם ניתן לקיים שרשרת ההספקה ברשות מקומית

 מאמר קורס ניהול רכש ולוגיסטיקה -  האם ניתן לקיים שרשרת ההספקה ברשות מקומית.
© מאת : משה אמון (*)

פרופסור איריס אלטיו – מריוזילה , מרצה לרכש וניהול שרשרת ההספקה באוניברסיטה הטכנולוגית בלאפונרטה – פינלנד,מציבה מספר כללים לצורך קיום שרשרת ההספקה, חיזוקה ומימושה והם:

א - למקסם את הערך - טיעון חשוב בזכות המיקור ( source ) בשותפות, נעוץ בצפיה לרווח   כתוצאה מהתיעלות דינמית ארוכת טווח. (**)

ב – מרכיבי ההצלחה לשותפות קוראים ל:

   (1) מנהיגות פנים אל פנים ברמה האישית, כדרך ליצירת אמון הדדי.

   (2) קביעת סטנדרטים של שיתוף פעולה בכל צד.

   (3) הקמת מנגנון ותהליך לישוב סכסוכים במקרה שאלה יתעוררו בין השותפים.

   (4) חשיפה של ערכים, נורמות, אמונות שמונחים ביסוד הפעולות של כל ארגון שהוא צד

        לשותפות.

ג – מחויבותה של ההנהלה בשותפות של שרשרת ההספקה מורכבת מ:

   (1) ללמוד היטב את משמעות השותפות על ההזדמנויות שהיא מפיקה וכן על המגבלות שהיא

        מציבה על כל מרכיביה של השותפות.

   (2) לתמוך בפעולות שנועדו לסייע לכל צד ללמוד את האחרים.

   (3) להגדיר סטנדרטים להתנהגות ארגונית ולפתח דפוסי עבודה משותפים.

   (4) להיות מודע להבדלים התרבותיים והמנטליים של כל חלק בארגון.

   (5) יכולת גישור בין ההבדלים והנמכת חומות מנטליות לשם חיזוק הארגון.

(**) צריך לזכור ששרשרת ההספקה מיחסת שותפות בין כל חלקי הארגון ששותפים לתהליך ומשתתפים בו באופן פעיל.

אין ספק שהאמור לעיל מעמיד את השאלה " האם ניתן לקיים שרשרת הספקה ברשות מקומית".

כדי לענות לשאלה, מעבר לנאמר לעיל, צריך להבין את עקרונות הפילוסופיה שעומדת מאחורי התהליך שמוגדר כ" שרשרת ההספקה".

התפתחותה של הפילוסופיה קשורה ברצון להתיעל, לחסוך, להשיג יתרונות בשוק, להגדיל את רווחיות הארגון ומצוינות בתפעול ארגוני.על בסיס עקרונות אלה שיתופם של כל חלקי הארגון ב" שרשרת ההספקה", יהדק את הקשר בין חלקי הארגון השונים, יצור מחויבות גדולה יותר, ישפר תהליכי אספקה וזימון, יקטין מלאים, יגדיל איכות, ימזער סיכונים ויגדיל מעורבות גדולה יותר בין כל חלקי השרשרת שהם למעשה הצרכנים והספקים כאחד.אם נבחן את התהליך שהוצג לעיל נמצא ש:

התיעלות מהווה בהחלט מטרה גם ברשות,

חסכון אין ספק שהרשויות עושות רבות כדי לחסוך,

יתרונות בשוק אין לרשות מטרות ליצירת יתרונות בשוק אבל ניתן לשבץ במשבצת זו שיפורים

                     לתושבים אכן מטרה נעלה שהרשות מעונית בקיומה,

הגדלת הרווח שוב איננה מהמטרות העיקריות של הרשות אבל במקום זאת נשבץ במשבצת זו

                     ניצול תקציבי יעיל, אין ספק שגם זה יחשב לרווח בכך שהרשות יכולה להשיג

                    הישגים כלכליים בניצול נכון של התקציב,

מצוינות בתפעול ארגוני מהווה מטרה לכל ארגון ולא משנה אם מדובר בארגון תעשיתי או

                                   שמדובר בארגון מוסדי או ארגון שהינו ספק שרותים.

על בסיס הנתונים שסיפקנו עד כאן הן ביסודות של פרופ' איריס אלטיו-מריוזילה והן בהשוואה בעקרונות הפילוסופיים של השיטה נמצא שיש לנו בסיס מספיק רחב גם ברשות המקומית לבחון לעומק ואף לנסות לקיים את שרשרת ההספקה.
עוד בטרם נבדוק את השיטה והשלכותיה של שרשרת ההספקה, נבחן את המטרות אותן צריכה הרשות למלא במסגרת תפקידה כשלטון מקומי וכמספקת שרותים לתושבים, הן מסגרת החובה והן במסגרת שרותי רשות בתמורה לתשלום.
במסגרת השרותים אותם אמורה לספק הרשות הן כחובה והן ברשות נמצא:

I-                     שרותי נקיון תברואה ואיכות הסביבה (הדברה),

II-                   שרותי תעבורה, טיפול בכבישים בתחום השיפוט של הרשות ולאפשר תנועה חופשית בישוב עצמו,

III-                  שרותי רווחה הכוללים גם שרותים סוציאליים,

IV-                חינוך ותרבות (כולל חינוך משלים וספריה מרכזית),

V-                  תאורה, מים וביוב,

VI-                בטיחות ובטחון

VII-               פיתוח סביבתי וגינון,

VIII-             פיתוח סביבה כלכלית (תעשיה ומסחר),

IX-                פיתוח שרותים להספקת מים, טיפול במערכות ביוב ומכון טהור, הקמת אזורי מסחר ותעשיה.

את האמור לעיל ניתן לשבץ ב- 3 ענפים עיקריים, אין ספק שהרשות הינה גוף תפעולי המספק לצרכניו שרותים שונים.
שלושת הענפים בנויים מ:

א – שרותים – הכוללים את; רווחה, חינוך, תרבות, איכות הסביבה בטיחות ובטחון,

ב – שרותי סביבה – הכוללים את; ניקיון ותברואה, מים וביוב, תאורת רחובות ותחזוקת

                              מערכות, גינון ועוד,

ג – מערכות תשתית – הכוללים את; אזורי התעשיה והמסחר, מערכות מים וביוב, בנוי וכבישים

                                 מכון טהור ועוד.

כהשוואה ניתן לעשות מקבילות בין הנושאים בהם מטפלת הרשות המקומית לבין הנושאים המהווים את המטלות של הארגון היצרני. כמו בארגונים היצרניים כך גם ברשויות המגמה היא להעביר יותר משימות לגורמי חוץ, קרי; קבלני משנה ואם תרצו, אזי, מדובר למעשה במיקור חיצוני - Outsourcing

מעבר לרצונה של ההנהלה לפעול כשרשרת הספקה, חייבת להיות נכונות גם מצד גורמים שהם חוץ ארגונים באותה מידה של משמעת נדרשת מצד הגורמים הפנים ארגונים. כפי שציינו זאת בפתיח מאמר זה, הנושאים המרכזיים אותם ציינה פרופ' איריס אלטוי – מריוזילה, המגדירים את כל ההתחייבויות המתבקשות כדי לקיים את שרשרת ההספקה. צריך לזכור שיתרונה של השיטה עשויה להיות גם כשלונה במידה וחלק מהחוליות בשרשרת לא תתפקדנה. ניתן לציין שבמידה רבה כאשר חוליה אחת בשרשרת רופפת כל השרשרת לא תתפקד.

כדי לראות את יתרונה של השיטה צריך לראות מערך מתפקד, אין ספק שהשרשרת לא תפעל כמתבקש כבר ביומה הראשון, אבל בהחלט כבר בשלבי ההפעלה הראשוניים ניתן יהיה לראות את ההבדל המשמעותי שבין השיטות הרגילות המקובלות לבין הסינרגיזם שנוצר, כאשר לכל אחד בשרשרת יש לו אחריות ששווה גם לאחריותם של האחרים וקיימת תחושה של נטילת כשלון במידה ולא מתפקדים בקודים הנדרשים מהתהליך.

נציין כאן שוב את פרופ' איריס אלטוי – מרליוזילה, המציינת את מרכיבי ההצלחה לשותפות וקוראים ל; מנהיגות פנים אל פנים, קביעת סטנדרטים, הקמת מנגנון ותהליך לישוב סכסוכים, וחשיפה של נורמות ערכים ואמינות, כל אלה ביחד למעשה ימנעו קריסה בשרשרת ויתרה מזאת יחזקו אותה לפעילות תורמת וחסכונית הנושאת עימה גם יעילות ארגונית.

כאמור לשרשרת ההספקה דרושה מערכת תומכת בעלת יכולת אינטגרטיבית רחבה הכוללת ממשקים לכל אחד מחלקי הארגון ובמידה מסוימת גם לספקים עצמם בעיקר לאלה המוגדרים כמיקור חיצוני הבאים להשלים את משימות הארגון.

למערך המופעל כשרשרת יש צורך גם במערך מיכון תומך המסוגל לספק מידע זמין בזמן אמת ובעל עדכון ברמה הגבוהה ביותר. מערכות כאלה המוגדרות כ – E.D.I. (Electronic Data Interchange ) פועלות במערכות הייצוריות בתעשיה נתמכות גם במערכות נלוות המסיעות לשפר את רמת הדיווח העדכני והזמין.

כיום טרם ניתן להצביע על רשויות רבות שלהן מערכות ממוכנות ברמה של E.D.I. שתאפשרנה להפעיל שרשרת הספקה על אף שקיים הפוטנציאל הארגוני להפעלתה. יחד עם זאת אותן רשויות שלהן מערך ממוחשב אינטגרטיבי והנתמך ע"י חברה חיצונית בהחלט מהוות קבוצת ניסוי.

אין ספק שכדי לשלב את שרשרת ההספקה בארגון חייבת להיות תמיכת ההנהלה וכל אגפי האירגון. צריך לזכור שהמבנה הארגוני ההיררכי של הרשויות לא תמיד מקבילות למבנה הארגוני של ארגונים יצרניים, אשר את החלטותיהם מקבלים כפועל יוצא של כיבוש שווקים ורווחיות, מטרות שלא תמיד יושבות בקנה אחד עם מטרות הרשות. עם זאת צריך לזכור שגם לרשות הנהלה ודירקטוריון (הנהלה ומליאה).

בלי תמיכה של הנהלה תפעולית ויצירת בסיס של מנהיגות של פנים אל פנים (סעיף ב (1) ), קביעת סטנדרטים ( סעיף ב (2) ), וחשיפת ערכים (סעיף ב (4) ) לא ניתן יהיה לקיים את שרשרת ההספקה.

לסיכום אציין ששרשרת ההספקה אינה מטלה של הרכש או ההרכשה, שרשרת ההספקה כשמה כן היא, שרשרת שכל חוליותיה מורכבות מחלקי הארגון ומספקי הארגון.

הרכב זה מחייב שיתוף פעולה הדדי שנתמך ע"י מערכת מידע מרכזית ואמינה, המספקת גילוי נאות של המידע וזרימה שוטפת של הצורך בכל חלקי הארגון לצורך הפעלה יעילה של מערכות ההספקה של הארגון – במקרה זה גם יעילות בהספקת שרותים.

כמי שדוגל בהתיעלות ארגונית,אין לי ספק ששילוב נכון של שרשרת ההספקה גם ברשויות המקומיות תביא במהרה התייעלות, חסכון ושיפור במערכות הביצוע.

אם בכותרת שאלנו "האם ניתן לקיים שרשרת הספקה ברשות מקומית" התשובה למעשה נמצאת בשאלה והיא חיובית.

                                                                                                                                 
(*) משה אמון – מרצה ויועץ אקדמי לתחום הרכש והלוגיסטיקה, שימש שנים רבות כמנהל הרכשה, כתב את ספרי הרכש ללימוד 5 יח' בגרות או לכתות יג' ו יד', שהופקו ע"י המכון הטכנולוגי בחולון ובתמיכה והכרה של משרד החינוך וארגון מנהלי רכש ולוגיסטיקה בישראל, משה אמון הינו חבר הארגון שנים רבות ופעל לקידומו בשטחים שונים. כיום משמש כמרצה בכיר לתחום הרכש וכיועץ אקדמי במספר ארגונים בארץ.

דבריה של פרופ' איריס אלטיו-מריוזליה לקוחים מתרגום מאמרה שנעשה ע"י שבתי רביב בגליון רכש ולוגיסטיקה 149 /2002.